Verbale di Regia 08 - Governare gli stakeholder.

Mappare potere e responsabilità per trasformare i conflitti in scelte di progetto.

La gestione degli stakeholder non è un capitolo di teoria, ma il motivo per cui, alla fine, un evento tiene o si sfalda sotto pressione.

Perché gli stakeholder decidono l’evento. In un progetto evento non esiste “il pubblico” in astratto, esistono persone e funzioni che tirano l’evento in direzioni diverse, con obiettivi diversi e tempi diversi.
Board, marketing, HR, sponsor, istituzioni, fornitori, ospiti, media, ognuno ha un’idea precisa di cosa “deve” essere l’evento, ma quasi mai questa idea è esplicita, mappata, gestita. Il risultato è noto, richieste che arrivano tardi, conflitti silenziosi, decisioni prese fuori dal tavolo di regia e scaricate a valle come “urgenze tecniche”.
Quando questo succede, la regia non governa più l’evento ma lo rincorre.

[In un evento corporate recente, HR aveva promesso uno spazio di networking aggiuntivo a un gruppo interno. Marketing non ne sapeva nulla. La location aveva già autorizzato layout e flussi di sicurezza. La richiesta è emersa a quattro giorni dall’evento come “piccolo aggiustamento”.
Non era piccolo. Significava ridisegnare i flussi, aggiornare il piano sicurezza, ristampare la segnaletica e negoziare con la Location.
Non è stato un errore tecnico. È stato un errore di governance].

 Mappare il potere (prima che lo faccia il caso). La prima attività di regia non è il sopralluogo, è la mappa del potere.  Chi decide cosa, su quali ambiti, con quali vincoli?
 Negli eventi culturali e corporate la platea degli stakeholder è strutturalmente ridondante: soggetti diversi con competenze che si sovrappongono, interessi che cambiano in corsa, livelli di influenza formali e informali che non coincidono.

Una mappa sensata non si limita all’elenco dei loghi sul programma. Per ogni stakeholder chiave va chiarito

• che impatto ha sul progetto (tempi, costi, contenuti, permessi)

 • che livello di influenza esercita davvero, al di là dell’organigramma

• che tipo di ritorno si aspetta dall’evento (politico, commerciale, reputazionale, interno).

 Questo lavoro è scomodo, ma è l’unico modo per trasformare la complessità in scelte di gestione, invece che in sorprese dell’ultima settimana.

 Governance, chi ha l’ultima parola (davvero. La parola “governance” in molti verbali di riunione c’è già. Il problema è che è ornamentale.
 La differenza la fa un impianto di regole semplice, scritto, accettato, su chi è l’Event Owner, chi è responsabile di cosa, quali decisioni salgono di livello e quali restano in mano alla regia.

In pratica

• decisioni strategiche (obiettivi, budget, cambio di format) in capo al committente.

• decisioni di contenuto presidiate da chi cura il programma.

• decisioni operative e di coordinamento centralizzate nella regia, con mandato esplicito di dire “no” quando una richiesta mette a rischio tempi, sicurezza o coerenza del progetto. Senza questo mandato, ogni stakeholder diventa un piccolo regista parallelo, e il campo, sotto, si riempie di contraddizioni operative.

[Quando il mandato della regia non è esplicito, la responsabilità si frammenta.
Ognuno decide un pezzo, nessuno risponde dell’insieme.
Il risultato non è solo confusione operativa. È un costo nascosto che emerge a consuntivo, sotto forma di extra budget, tensioni relazionali e perdita di fiducia].

 Conflitti, come trattarli come dati di progetto. Nei progetti evento il conflitto tra stakeholder non è un incidente, è una condizione strutturale.
 In molti progetti il conflitto non è tra idee, ma tra posizionamenti.
Chi difende la reputazione istituzionale non ha lo stesso orizzonte di chi deve generare lead. Se questa divergenza non viene resa esplicita all’inizio, riemerge sempre nel momento peggiore, quando le scelte sono già visibili e modificarle costa il doppio. Chi progetta un evento culturale o corporate deve aspettarsi tensioni tra chi spinge per visibilità e chi per rigore, tra chi difende la compliance e chi cerca ingaggio, tra chi guarda alla platea e chi ai follower.

La regia può fare due cose, ignorare il conflitto finché esplode in una mail notturna, oppure trattarlo come un rischio di progetto, con un percorso di escalation chiaro. Questo vuol dire definire prima chi compone i conflitti di contenuto, chi quelli di budget, chi quelli che toccano la reputazione e le responsabilità legali. Quando l’escalation è nota, il conflitto smette di essere personale e torna a essere gestionale. Quando non lo è, ogni frizione si incarna in una persona e si scarica sul tecnico in sala o sul fornitore di turno.

 Perché la regia deve presidiare la relazione. Parlare di “gestione stakeholder” fa pensare a un esercizio di comunicazione, ma in realtà è un tema di progettazione.
 Ogni scelta di ingaggio, chi coinvolgo, quando, con quali informazioni, con quale grado di trasparenza, modifica il contesto dell’evento tanto quanto una scelta di layout o di programma. Se la regia abdica a questo ruolo, la relazione con gli stakeholder viene gestita per silos, ognuno dialoga con “i suoi” usando linguaggi, promesse e tempi diversi.
Il risultato è un evento formalmente corretto, ma attraversato da tensioni invisibili che si manifestano nel modo più banale, con ritardi, sorpassi di budget, cambi in corsa, scarico di responsabilità.

 Il lavoro invisibile della regia, in questo, è tenere insieme la mappa, non solo chi fa cosa sul campo, ma chi chiede cosa al progetto. 

È lì che l’evento si gioca settimane prima che le luci si accendano.